【狮城论坛1】东南亚华人是怎么玩转家族企业的？

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紫云的外祖父从福建过番到马来西亚，一共娶了三房老婆。大老婆很能照顾生意但不能生育，于是接了自己的妹妹来做二老婆，也就是紫云的亲生外祖母。她的外祖母很聪明，一到马来西亚就买地置屋，体现了华人要有立足之地的传统观念，这或许是很多华人家族企业都从事房地产行业的原因，其次就是做餐饮业和服装业。总之，衣食住行是华人家族生意永恒的主题。紫云外祖父生意后来做得还不错，但去世前未作任何安排，去世后也没有留下任何遗嘱，接下来家族成员之间的财产继承权争夺战够拍一部几十集的电视连续剧……紫云的家族故事或许是大多数东南亚华人家族企业的写照。

儒家文化下的必然选择

东南亚家族诞生于各国都还处于西方列强的殖民统治时期。这一时期，移居东南亚的华人开始在外国资本的夹缝中创办企业，创业者既是企业的所有者又是企业的经营者，家族的其他成员则协助创业者经营和管理企业。“二战”后，东南亚各国纷纷独立，华人家族企业通过购并、控股、参股形式，控制了过去为西方资本控制和垄断的行业。同时，独立后的东南亚国家采取了大力发展经济的战略，这也为华人家族企业提供了有利的发展机会，家族企业逐步在一些国家经济中占据了主导地位。

由于企业规模扩大，创业者开始对企业所有权在家族内部进行分割，从而形成了企业所有权在家族内部多元化的格局。80年代以来，东南亚华人家族企业经营的产业层次不断提高，多元化经营范围不断扩大，上市公司数量不断增多，家族企业所有权出现了多元化格局，但家族成员仍然控制着企业的多数股权，企业主要经营管理权仍然掌握在家族成员手中。不过，来自家族外的高级经营管理专门人才开始大量进入企业，并掌握了部分高层管理职位。

儒家文化是东南亚国家家族式公司治理模式形成的原因之一。儒家文化重视家庭亲缘关系，注重“和谐”，谋求“和为贵”、“家和万事兴”、“仁者爱人”等思想观念，对东南亚华人有较强的影响，并在东南亚华人中形成了稳同的家族观念。这种家族观念引入到企业，便形成了企业的家族性，并在企业运营过程中形成了由家族成员共同治理企业的家族治理模式。

家族控制模式的特征

家族控制模式公司所有权与经营权没有实现分离，公司与家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，公司决策程序按家族程序进行。其本质特征具体表现在以下几个方面：

1．家族成员控股。在东南亚的家族企业中，家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。

第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同拥有。

第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。

第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘关系的家庭成员控制。

第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。

第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的其他人或企业，或是把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍由家族成员控制着。

2．家族成员控制经营权。东南亚的家族企业，家族成员往往包揽了从公司董事长、总经理、执行董事、董事到重要部门的一般经理等所有的主要职位。像新加坡知名木地板制造商SUPREME FLOORS就是由创始人蒲豪德（Jonathan Por） 担任总裁和人事经理，他的太太林秋芬（Grace Lim）担任首席运营官，并分管财务。蒲豪德的弟弟担任总经理，负责采购、物流和出口。

3．企业决策家长化。由于受儒家伦理道德准则的影响，在家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的同时是企业创办人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即使这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。新加坡家喻户晓的烤面包连锁店亚坤国际（Ya Kun ）执行主席黎文深（Adrin Loi）在接受记者采访时表示：“即使交棒，只要我还有能力，我还是希望参与到家族事业的决策过程中”。

4．经营者激励约束双重化。在家族企业中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈创下的事业、保值增值，作为企业股东的家族责任、维持家族成员亲情的需要是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。

5．企业员工管理家庭化。东南亚家族企业不仅把儒家关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员团结上，而且还推广应用于对员工的管理上，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。

例如，马来西亚的金狮集团（The Lion Group），在经济不景气时不辞退员工，如果员工表现不佳，公司不会马上开除，而是采取与员工谈心等形式来分析问题和解决问题，这种家族式的管理氛围在公司中产生了巨大的力量。印度尼西亚林绍良（Sudono Salim）领导的企业，对工龄在25年以上的超龄员工实行全薪退休制，使员工增加了对公司的忠诚感。