郁闷,被公司解雇了

mingsqtt

楼主需要淡定。国情且如此，不是pm的问题。本人在商业软件领域探索多年，也没找到回答你几个问题的最佳答案。

mingsqtt

深入讨论的话，基本上是这样的：

问题一：客户需求收集。

其他国家地区我不知道。在本地，基本上直到项目最后一秒钟，客户都会丢给你新的要求。通过若干年，我也没有想到怎样才能在项目开始阶段收集到至少90%的需求。原因有好几，一，很多客户根本不知道他们要什么，只有当用户看到了、摸到了、用到了，才能恍然大悟他们真正要的是什么。二，就算你能justify新需求是change request，那也要客户同意才行。客户一般只有在预算允许或者这个更改太过离谱的情况下才会同意，你单方面说是CR是没用的。三，开始阶段收集需求的人是初哥。这点是开发商的问题了，等一下会详细再讨论。四，如果你真的很理想化地把要求都在项目开始阶段收集齐了，我估计半年时间已经过去了。别忘了还要准备文档。文档还要客户审核签字。你的文档大了，审核讨论的时间也随之增大。

当然你提到的软硬件环境问题，这个确实应该在开始阶段就确定下来。


问题二：技术风险

你提到的程序员各自为政，自成一套云云。我同意这是不行的。我估计你们的团队里面缺乏一个领头的。或者这个领头的不称职。这个也取决于公司本身。如果小公司，根本没有这样的资源请得起一个真正称职有经验的team lead！我说的是真正称职有经验！这样的人在外面至少5000以上。小公司请不起。没有这样的人把关，你说的那些问题就会出现。换项目经理或者是管理团队都没办法。除非你的项目经理身兼多职，同时也是team Lead。

说道Review。我的经验是，确实有用！但是同样的道理，这项工作需要team lead来做。

另注：本人的总结是，一百万以下的小项目，team lead和solution architect是可以是同一人的。team lead/solution architect 最好是有经验到不用写任何代码都知道程序员们在写些什么代码。任何事情成竹于心。这样才有能力做真正有效的Review。要不然看程序员的代码等于看天书。


至于人员风险，这个需要很有魄力才能做到一代接一代，永久不衰。这样做的执行风险其实很大，财力要求也可观。如果资金有限，团队很小的话，要完全规避几乎不可能。我的做法是，让每一个程序员去写原始版本，到测试阶段，大家交叉起来互相解决bug。这样每个人都能对各自的模块有个了解。如果有个人抱怨说那个模块不是他做的，所以他不怎么FIX，那么团队领导需要确保模块功能已经详细解释过了。


问题三：测试人员

测试人员在中后期才进入团队是很正常的。需要控制成本。


最后再说说收集需求的那个人。个人认为最合适的人选排位是 solution architect (精通技术+深度参与过类似项目2个或以上)  >  functional consultant（不太懂技术+深度参与过类似项目2个或以上） >  business consultant (不懂技术+有相关业务实际运营经验)  >  experienced programmer （经验技术人员） >  fresh programmer

通常，前三种人的人工成本是很高的。再大的公司都没有能力负担长时期由这些人主导的requirement gathering。不现实。时间压缩，或者由没经验的人来做，怎么可能做得好？



总之，种种原因都决定了在本地做商用软件困难重重，尤其是小公司。大多数情况都不是一个好的领导团队就能当方面解决的。当然也有正面的例子。本人愚见，欢迎讨论。

唯一的永远

mingsqtt 发表于 11-9-2012 12:31
深入讨论的话，基本上是这样的：

问题一：客户需求收集。

同意你的观点，其实收集客户的需求信息达到70%就可以开始了。感觉楼主有点理想化了，PM上的毕竟是理论，如果按照这个要求，去任何一家公司你都会发现有问题，这也就是为何很多公司愿意花费重金聘请有实战经验的team leader 来管理风险

tonyustc

frekiwang 发表于 10-9-2012 22:59
1. 企业文化本来各国就有差异，就算你觉得国内的更先进，也不能直接拿出来摔在人家脸上。你如果在新加坡做 ...

谢谢你的评论, 写得好, 我想提提我的看法:

1. 企业文化本来各国就有差异，就算你觉得国内的更先进，也不能直接拿出来摔在人家脸上。你如果在新加坡做公务员，然后再回国做公务员，一样会发现一堆问题，直接就把看不顺眼的都丢上司脸上，那在国内也是不用混了。你写的这些问题，你上司不说未必代表他不知道，也许他早知道只是执行起来阻力很大，执行不下去罢了。你这建议写的好像老师教学生似的，谁都不可能接受。
项目管理在全世界应该都差不多的,不然PMI也不会提出世界通用的PMP了，根据各个国家的国情，项目管理会略有不同。而根据项目的特点，应该也会有所裁剪的，比如很多项目没有设计阶段，直接由需求到代码，也就是process tailoring. 这个无可厚非。我发那个Email是有苦衷的，我知道他不能接受，但不方便把理由写在这里。

2. 技术最强的当不上领导，当领导需要的是人际关系能力和交际能力。你技术再过硬，不善交际也就只是个技术员罢了。技术水平高的给技术水平低的打工在哪个行业都是如此，你以为那些汽车公司的总裁是会造发动机还是会修汽车？就算你自己能造整台汽车，你也就是个工人，比较厉害而已。
你说的这些领导，我觉得应该是属于Top Management的， 他可以不懂技术，但他一定至少要有一个很懂技术的亲信，否则他在公司里站不住脚，很容易被搞下台。

3. 在这里能当上领导的人，至少大部分不是靠走后门的，这点比国内强多了。你说公司管理一塌糊涂，可是就算这样人家还是能一个活一个活的揽到手里，钱一叠一叠赚到手里，这是本事。人家一个活都不会做，但是能给公司揽100个活；你100个活都会做，但是让你去揽活你就不如人家，那显然还是人家做领导，你干苦工。
我相信在新加坡，不会有象中国国企这样的走后门，至少比中国少，所以能吸引很多中国杰出的人才来这里。而且，我也知道，不光在新加坡，就是在国内，都有很多技术人员可以做技术兼职，一个项目一个项目的拿到手，业余时间做，钱也能赚很多，这些可是那些不懂技术的人望尘莫及的。

4. 就算要提意见，也没有这么一股脑丢出来的。之前至少要和上司有些私人交情吧，吃个饭聊聊天，熟悉一下。意见可以先提一个，写的婉转一些，比如，我很庆幸我能在这家公司工作，有个想法也许您可以考虑一下，您觉得这样这样会不会比较好？
不管在哪里，沟通都很重要。这个可以是领导找下属沟通，也可以是下属主动找领导沟通。沟通少了，各种意见、误解会越积越多，火山爆发后不可收拾。这就是为什么能微服私访的康熙、乾隆会流芳百世。

mingsqtt

楼主可能确实是遇到了一个没什么本事又气量狭小的老板。反正现在开都开了，也不能挽回。抱怨一下，诉一下苦就算了。楼主应该是有些料的。下一步应该到大间的公司里走走。那里肯定有符合你标准的领导，但事实上同样龙蛇混杂，小人一抓一也是大把。注意一点就行了。2-3年时间肯定会高升的。:victory:

首辅

tonyustc 发表于 2-9-2012 13:34
更有甚者，项目管理者，新加坡人狂妄自大，我估计大部分新加坡的软件公司，PM级别的都是本地人，新加坡人都 ...

我完全同意您的意见 您说的很对 新加破人和猪差别不大

安娜——v

me too

潘晨磊

:victory: